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労務管理センター東京 https://hrm-tokyo.com mail: nobuhirosoga2@gmail.com

「仕事と給与作成」の進化

  1.  Project 「仕事で給与作成 」 プロジェクト ”新たな「仕事で給与作成」”へ
    をワークフローで描くと・・・:
    ・社員一人ひとりから・・・仕事一つひとつ聞き出す
    ・社員一人一人が課業を提出、
    ・コンサルタントや分析社内担当者を選任、
    ・彼らが中心に『仕事を分析・仕事を評価』、『C1職能要件書やC2職務評価し』、『分類表にまとめる』。画像拡大:画面上をクリック))

・社員は、出来上がった職務分類表から自分の仕事10個を選び、
・自分の等級を計算し、M2個人等級格付け計算申請書を上司に送信する・・・これで終了。
説明を追加

 2.   始まり:仕事で給与決定                      ①「仕事で給与を決める」が威力を発揮する(再録)
賃上げ交渉(対組合)から筆者の社長業がスタート
交渉といっても、組合側は上部団体の指示・決定をまちで、
互いに持ち出す議論は不毛に等しく、
従業員は途方に暮れるしかなかった。

②そんな時、地元商工会議所の講習会で給与制度について話を聞く機会が出来た。我が社の賃金問題を本当に解決解決するには、新しい給与制度が必要で、ここで聞いた「仕事で給与決定する」これしかない!! と瞬間ひらめいた。
・これが、その後、経営者として取り組む「仕事で給与決定、経営を変える」の、すべての始まりだった。

さっそく
・社員一人ひとりから彼らがやっている仕事一つひとつ聞き出していった。
・これを職務遂行能力や執務態度にまとめ、これら一つひとつを
・経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げていく。
・間違いがないか、みんなで検証する。
・この仕事を使って、一人ひとりの給与が決まってくるからだ!!
・もはや燎原に放たれた火のごとく、この企てが広がっていくのを、誰にもとめることはできなかった。
④給与決定の問題は、ここで決着、社員と組合との関係は一変した。

③決着
-これで給与決定の問題は決着、
・組合執行部や社員と会社の関係は一変した。
・その後、執行部の一人ひとりが部長1人の総務部を何かと助けてくれた。

3. バブル崩壊・”仕事で給与決定”で 失われた20年”を回避

①「仕事で給与を決める」改革・・・今思えば “失われた20年”回避の戦いだ。
・’90初頭のバブル崩壊は、それまで新車販売中心できたデーラー経営を直撃。
・世間は、車は購入ではなく、車検を受け、修理して乗るに変わったからだ。
・会社は、車販売という柱を失ない、一日も早く、修理を収益の柱にしなければならなかった。
・手のひらを返したように、誰もことが、急に出来ると思わなかった。
・これまでは、モータリゼーションによる販売が中心で、修理はどちらかといえば、なじみのお顧さまが中心あった。
② 新車利益の減を、整備利益でカバーする。それは、疎遠になっていたお客様に、特別にお願いして、車検や修理に来てもらうしかなかった。
・何かをする必要があった。多くの車検をはじめ整備のお客様に来ていただくために・・・。
・経営者は決断した。本社・営業本部長(事実上、新車販売本部長)が営業所長を統括する体制を、一挙に、社長自身が直接、営業所長を支配する社長直轄体制にあらためた。
・営業所長に担当エリア販売から整備までの総合責任権限を与え、かれらが地域顧客のためになると思うことは、工場を使って何でもできるようにした。

③ 1人の営業所長が、すばやく立ち上がった。
ここは、県内規模NO2の大手営業所で顧客数4500軒、全社の20%を占める。彼は早速、所内で現場と相談、次のような独自の顧客対策を立て、実行に移した。
・・実は、彼らほど、会社のこの決断を待っていたものはなかったのだ。
その所長は所員全員に対して以下のように話した。
イ.これからは”お対客様サービス第一”とし、自分がこの全ての責任を持つと宣言、
ロ.新たに以下を販売マネージャの責任とする。 
1.お客様の車検等の入庫の責任を工場長から車両販売担当に移す
2.今後、車検、点検の入庫を予約制に変へ
3.車両販売担当者が責任を持って、顧客様お一人おひとりから入庫予約を取る。

  これまでの1.5倍の修理台数 を確保し消化する。
  そして、お顧客さまお一人おひとりに迅速な修理を約束する。(→ 工場長の責任)
ハ.所長は入庫会議(所長主催、工場長、フロント、販売マンージャーによる)を開き、
・セールスグループが受けてくる入庫予約に基づき「週間予約管理表」を作成、
・営業所一体でこの目標の達成に取り組む。これによって、
・全入庫台数を時間内に消化し、残業なしを実現する。

④その結果、整備利益をその翌月から、前年比15%アップ
-この所長は、る驚くべき成果を挙げた。 さらにその後18月間もそれは続いた。他の営業所にもこれは広がった・・・言うまでもない。
-この会社は、 バブル崩壊から始まった”失われた20年”陥りの危機を社員たちの工夫で乗りきることになる。
・数年前のリーマンショックの新車3割減でも、利益が出せるまでになっていた。
・この顧客、社員、経営者、会社を一体にするパワーは、どこからでくるのであろうか?
・”地球も太陽が生み出すパワーで回っている。この世界も仕事が生み出す人々のパワーで回っているとしか言いようがない。

①自動車販売会社・会社再生戦略解説(スライド)
仕事の分析から等級格付けへの事例の紹介

1.「仕事で給与決定」による経営再生戦略
              (画像拡大:画面上をクリック)以下同じ)

2.自動車修理職・職務遂行能力
社員提出の課業を分析下記のような職務遂行能力を作成。

3.職務遂行能力一つひとつをテクニカル・ノウハウとマネジメント・ノウハウ(ノウハウ・チャート)評価しレベル分類を行う

5.同等級格付け計算事例

社員は自分がこの1年担当する仕事を、前項4.の職能要件書の職務遂行能力から10個選び、等級格付けを行う。等級がJ3に決まる。

以上

経 歴

[Ⅰ]マツダ㈱での経歴:
①(1960~71)マツダ(株)入社後、国内販売や輸出部
②(1972~75) マツダモータースオブカナダ代表者(伊藤忠合弁デストリビュター出向)
③(1976~82)㈱マツダオート旭川(直系販社)出向代表者
④(1983~86)マツダ(株)本社―教育訓練部長
⑤(1987~94)㈱信濃マツダ(直系販社)出向代表者
⑥(1995~97) ㈱オートラマ出向常任監査役(Ford日本ディストリビューター)
[2] 給与改革による企業再生と支援活動
 ●経営者として
①1972〜75Mazda Motors of Canada 代表者vp:ニクソン・ドルショックと産油国発オイル・ショック(1次・2次)/財務危機を体験。
②㈱マツダオート旭川(120名):「給与改革→会社再生」労務管理北海道センター伊藤要氏の指導を受ける。
③1987~94㈱信濃マツダ代表者:社員480名:バブル崩壊、新たな企業経営戦略を探る。「給与改革→戦略展開」を確信
 ●hrm-tokyo.comとして・・活動を開始
①1997~99:(株)フォードカスミに「職能給」作成・導入、フォロー契約
②2001~02:(株)若狭光学研究所に「仕事で給与決定」によ「給与制度」を開発・導入・フォロー契約、
③2005~2008 :スイスINCOME社製"Process Designer"(Petri net方式+database Oracle)と提携、同社の支援を受け、
Workfllowによる給与制度作成・導入のプロセス化の開発・導入を試みる。
 途中で導入を中止(INCOMEの日本語対応問題発生のため)。
④2009~:「仕事で給与決定」の作成プロセスを簡素化、3つのステップに
 (1)分析→(2)選択→(3)等級格付け「仕事で給与決定」開発を始める。
 
1990年バブル崩壊 「仕事で給与決定」
http://nobuhirosoga2.blogspot.jp/

以上

ワークフロー:課業(仕事)提出~個人等級格付け

 ワークフロー課業(仕事)提出~個人等級格付け

仕事で経営を変える 

簡易「 仕事で給与決定」Workflow:メンバvsコンサルタント・モデル
メンバ             ・コンサル課業提出   ・メンバー
職能要件書作成→職務分類表作成 → 個人等級格付け

1.ワークフロー    画面拡大 → 画面をクリック

2.メンバ課業提出: スプレッドシートForm書き込み、送信
画面拡大 → 画面をクリック

3.職能要件書作成:FORMによる受信(下表)を基にして、コンサルタント中心にメンバーが分析を行い一つ一つの「仕事「にまとめていく。
画面拡大 → 画面をクリック

4.職務分類表作成:コンサル中心にメンバーで一つ一つの仕事ごとを評価していく          画面拡大 → 画面をクリック

・ノウハウチャートを使って仕事を評価し、それをランク付けする。

・AT~LTなどのように、それぞれの仕事がランクが付けられる


5.個人等級格付け申請:

・格付けチャートを使って仕事一個一個のポイントを読み取る。
        画面拡大 → 画面をクリック

・上表から今年の仕事10個(うち3個まで新規OK)選択、ポイントを読み取る。

・格付けチャートを使って自身の等級計算をし、申請を行い、個人の職務等級を決定する。       画面拡大 → 画面をクリック

原体験 仕事で給与決定

原体験・・・仕事で給与決定の始まり

賃上げ交渉(対組合)から筆者の社長業がスタート。
交渉といっても、組合側は上部団体の指示・決定をまち、
議論をはじめても互いにかみあわなかった。
従業員は途方に暮れるしかなかった。
 
筆者は、弥富賢之著「合理的賃金の決め方」・・・当時(株)本田技研工業に導入で知られていた・・・を読んではいた。
・しかし、実践を通して徹底した学習を必要としていた。
・賃金について組合や会社幹部もまた、筆者同様何も知らないに等かった。
・そんな時、偶然、街の商工会議所の講習会で「給与は仕事で決める」の話を聞く機会が出来た。
・この問題を根本的に解決するには、「仕事で給与決定する」・・・。
・これしかない!! と瞬間ひらめいた。
・これが、その後、経営者として取り組む「仕事で給与決定・経営を変える」の、すべての始まりだった。
 
さっそく
社員一人ひとりから彼らがやっている仕事一つひとつ聞き出していった。
・職務遂行能力や執務態度にまとめ、文章一つひとつを
経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げていく
・間違いがないか、みんなで検証する
・この仕事を使って、一人ひとりの給与が決まってくるからだ!!
・もはや燎原に放たれた火のごとく、この企てが広がっていくのを、誰にもとめることはできなくなっていた。
給与決定の問題は、これで決着、社員や組合との関係は一変してしまった。
 
提言1
仕事の作成方法の革新!!

 

・「仕事とは、こういうものだ」と決め付けられない。
・「太郎さんも、次郎さんも、花子さんもみんなそれぞれやっている仕事とはこうだ」
・このほうが、より身近で、なじみが深く、何よりもわかりやすい。
・こうして、何よりも個人個人の自覚を引き出し、
・そこに個人の意志を入れることができる。
・自覚・意志はともに創造のもとからだ。
・役割責任やコンピテンシーは、その人の仕事でなくて、世間一般の事例を使って作成しているに過ぎない。
・果たしてそれで、個人の自覚や意志が引き出せるだろうか?

西田幾多郎は、デカルトの「我思う、ゆえに我あり」
ではなく「我行為するゆえにわれあり」(西田)と言っている。すなわち、「思う」はすでに「行為」だからだ・・・と。
提言2
この流れを、ワークフローを使って描いたら、「仕事で給与決定」はどうなるか?
社員一人ひとりから・・・仕事一つひとつ聞き出す1.社員一人一人がM1課業を提出、社内でまとめ役(コンサルタント)を選任、
⒉.彼らを中心に仕事を分析、評価してC1 職能要件書やC2 職務分類表に纏めさせる。
⒊ 社員は、出来上がった職務分類表から自分の仕事10個を選び、
⒋.自分の等級を計算し、M2個人等級格付け計算申請書を上司に送信する・・・これで「仕事で給与作成」のプロセスは終了。
画像拡大:画像クリック‼︎
⒌.最後に社員、管理職、組合執行部も参加する二日がかりの全体会議で読み上げ・・・個人と全体による検証が必要だ。
 
以上

1,990年崩溃的泡沫经济 “工资由岗位决定的”

1,990年崩溃的泡沫经济

“工资由岗位决定的”

泡沫经济的崩溃1,990年“工资由岗位决定的”

①总统面临着管理的急剧恶化,一杆杀手的相应措施,

②现场员工是在客户的变化很敏感,及时对应。 。 。 。 。

③网站是因为它已经是倡导改革“的工作确定工资”!

汽车经销商为例

改革①“在确定工资工作”…“失去的20年”避免战斗

– 90年泡沫经济崩溃的开始,打的经销商管理提出了新的汽车销售中心吧。

– 世界是,车不买,它已经改变了对于那些谁骑维修。

·公司,汽车销售直线下降,收入的支柱丢失。早在有一天,它必须要移动的收入支柱修复。

– 每个人都是这样的事返回手掌,我没想到,现在可以了。

– 因为它是卖中心向此,维修,Gagi是,熟悉我们因消费者的客户不仅在中心。

•为了弥补在新车利润的减少在开发利润,以谁已经变得疏远这个客户,

– 这不仅让来修复要求。

– 有必要做一些事情。 ……为了让你来发展我们的许多客户。

– 管理决定。在办公室工作的主任从一般转向,改为由总统亲自监督。

与销售总监给所有的授权为客户服务的领域,不仅卖,

•对于修理是要能够对自己的决定做任何事情,如果它成为我们的客户。

– 所以,很快,我站起来的一个业务总监。

– 在这里,占用客户编号4500,这家公司20%的县规模NO2的主要办公室。

– 他立刻,现场和咨询的房子,建立了自己的客户的措施,如下面,被转移到运行。

……其实,他们越,我没有什么等待着这家公司的决定。

导演谈到对于所有工作人员如下。

B.宣称,未来的办公室有你的Taikyaku般服务的所有责任,

B.办公室通过与客户关系的改进增加客户的收据的数量。

哈。 ①传达给你的客户一样,在办公室被改造成第一个系统的客户服务。

 

②今后,车辆检查,检查的预约系统的收据,

③整车销售代表直接,仓储使得从每一个客户预约。

(→销售经理的职责)

 

二。工厂优先他们的客户服务,

– 运营的收据预约系统,停止加班,消化1.5倍为止的维修号码。

– 而且,为了保证快修不像以往每人客户()你单靠。

(→责任的工厂长)

E.导演打开仓储会议(厂长组织,工厂长,前,从销售曼加)

销售组是根据接收到的仓储来预订营造“每周预约管理表”,

– 努力实现在办公室这个目标一起。由此,

– 所有的收据号码消化时间,实现无加班费。

要。此外分包目的地的要求,我在预约收货合作。

②因此,从下面的开发利润月份,同比增长15%,达

令人吃惊的结果的导演都在涨,即使它再持续18个月。到其他办公这是流传……不用说了。

这家公司,将是生存的秋天“失去的20年”的危机就开始与泡沫经济中的员工谁别出心裁的崩溃。

即使是新车在雷曼兄弟倒闭前几年30%的跌幅,已成为直到利润放了出来。

客户,员工,管理,电源一体的公司,还是会从任何地方进来

而地球是打开电源到太阳产生的,没有那么只能说……这都转向在电力创建工作和社会的我们生活在其中。