仕事で給与決定が簡単に

「仕事で給与決定」する。
そのため、仕事の評価が必要。仕事を”集め、
その内容を明確化、これによって、
仕事を評価し、給与決定ができる。

 

はじめに
給与決定のための仕事の評価がどのようにおこなわれるか?

 

実際の事例を使ってご説明します。
本ページに掲載の図表”社員YIさんの実際事例をご覧ください。
ここでは「仕事の評価がどの様に行われるか」について、本稿に掲載の「仕事作成・評価の社員YIさんの仕10個の中から、ご説明用の事例として1(指導)と2(作業指示)の2個に限定して取り上げ、その評価のやり方、手順について、ご紹介いたします。
    ここでは仕事の評価について、本稿末尾に掲載の
「仕事作成・評価の社員YIさんの事例”」10個ある中から、理解を簡単にするため、具体事例
として1(指導)と2(作業指示)の2個に限定して取り上げ、評価のやり方、その手順について、ご紹介いたします。

1.給与評価のプロセス


以下、文脈から赤は目的青は手段紫は結果を表す。

事例 関連職能名 職能NO 課業点 職務遂行能力(仕事の3分割)
〜のために 〜によって 〜ができる

制作一般 6 D1
/
151
指導下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる  
2 制作共通 C1
/
115
作業指示工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、その内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる
2.事例1、2 の評価方法について解説
 事例1( 指導)下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる。    

(1
)ノウハウ・チャートによる評価結果は      
高度な実務上の熟練)D1/151
・マネジメント・ノウハウ評価は:
D
高度な実務上の熟練一歩手前の段階で必要な能力に基づく課業ノウハウ
110年以上の経験からの能力に基づく課業マネジメントノウハウ事例2(作業指示)工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、その内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる。


(2)ノウハウ・チャートによる評価
結果は
業務上の熟練 )C1/115
・テクニカル・マネジメント評価は:
Cは(高度な実務上の熟練)管理者一歩手前で必要な能力に基づく課業 
・マネジメント・ノウハウ評価は:
1
 10年以上の経験からの能力に基づく課業10年以上の経験からの能力に基づく課業マネジメントノウハウ 

 
第1表ノウハウ・チャートによる評価の方法・手順の解説
テクニカル・ノウハウ(TK) や
マネジメント・ノウハウ(MK)の内容構成


第1表ノウハウ・チャート     
                テクニカル・ノウハウ表(TK
マネジメント・ノウハウ表(MK課業 1特定  2 同質  3 異質 
L 完全に定型的                LT/30  L1/50     L2/65      L3/87   
A 単純な作業(基本的ノウハウ)  AT/50    AI/65      A2/87     A3/115   
B 標準化された(基本的手続き)  BT/65     B1/87     B2/115   B3/151   
C 業務上の熟練                              CT/87     C1/115   C2/151   C3/200   
D 高度な実務上熟練                      DT/115   D1/151  D2/200  D3/265   
E 理論的専門知識                  ET/151  E1/200    E2/265  E3/350  

⒊  事例1(指導)下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる。    
(1)ノウハウ・チャートによる評価結果は                 高度な実務上の熟練D1/151となる。
テクニカル・ノウハウの評価D 「高度な実務上の熟練一歩手の段階で必要な能力に基づく課業マネジメント・ノウハウ」となる。
マネジメント・ノウハウの評価1 「10年以上の経験からの能力に基づく課業マネジメント・ノウハウ」となる。                                   事例2(作業指示)工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した
不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、その内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる。
(2)ノウハウ・チャートによる評価結果は
業務上の熟練 )C1/115となる。
テクニカル・マネジメントの評価のC
「高度な実務上の熟練)管理者一歩手前で必要な能力に基づく課業 」となる。
マネジメント・ノウハウの評価 の1「10年以上の経験からの能力に基づく課業となる。
(3)ノウハウチャートの仕組みは、                      

横軸:テクニカル・ノウハウ(TK) 
縦軸:マネジメント・ノウハウ(MK) 
上の2つの表の組み合わせたからできている。詳細は以下の通り。

第2表 横軸:テクニカル・ノウハウ表(TK)は、次の内容からできている。
L(完全に定量的)業務遂行上必要不可欠な基礎的課業   
A (単縦な作業・基本的ノウハウ)2–3年の経験で身につく能力・課業  
B(標準化された・初級的手続)一定のルールを身につける必要な課業 
C(実務上の熟練)10年以上の経験からの能力に基づく課業                    
D(高度な実務上の熟練)管理者一歩手前で必要な能力に基づく課業     
E( 理論的専門知識と熟練)10年以上の経験からの能力に基づく
第3表 縦軸:マネジメント・ノウハウ(MK)はまた、次の内容 からできている。
T は 個人もしくはプロジェクトの中で完結する課業                                                    1 は10 年以上の経験からの能力に基づく課業マネジメントウ                                      2 他部門乃至外部との交渉・折衝・調整が必要な課業                                             3 自部門 と同時に他部門と交渉・折衝・調整が必要な課業 ・管理職が担当するレベル       
 
 

4.仕事作成・評価 社員YIさんの –>例 

4の1職務遂行能力(仕事の3分割)
目的:〜のために
手段:〜によって
結果:〜ができる
                                               

事例 関連職能名 職能NO 課業点 職務遂行能力(仕事の3分割)
〜のために 〜によって 〜ができる

制作一般 6 D
/
151
指導下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる  
2 制作共通 C1
/
115
作業指示工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、の内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる
3 仕上げ 16 BT
/
66
図面読み取り-2図面読み取りに基づく材料の種類・規格、加工内容・加工形状・加工寸法・加工工数・加工数量・加工図別の加工個所とその個所に応じた要求精度と図面知識に基づく自己の担当する工程(切断・ミーリングなどの仕上げ工程)別の作業可能な形状・寸法・精度の範囲を比較した上での加工可否の判断ができると共に、その内容に応じた上司への報告が即座にできる
4 仕上げ 17 B2
/
115
図面・設計提案正確且つ効率的な組み立て作業のために、図面の表現方法・設計内容・図面の種類についての問題点の抽出ができると共に、その問題点について作業遂行上発見した対応策についての提案・打ち合わせ及び設計担当者との意見交換ができる
5 仕上げ 25 CT
/
87
フライス加工-4図面読み取りに基づく手元にある図面の加工内容・要求精度に応じたフライス加工(ミーリング・ボーリング)の種類と使用機器(バッジ・エンドミル・ボーリング)・使用刃・使用冶具・使用やといの見極めができると共に、ケガキ・ポンチ内容と図面記載内容の通りの外形加工・後加工ができる
6 仕上げ 34 B2
/
115
機器管理自己の使用する機器(ケガキ・ポンチ・フライス盤をはじめとした仕上げ加工に関わる機器)の不調時の連絡先・担当者を知っていると共に、自己の使用する機器の不調状態の把握及びその内容に応じた適時な連絡・報告と連絡先・担当者への的確な状況説明ができる
7 仕上げ 35 C1
/
115
治具・やとい作成自社で所有している仕上げ加工に関わる機種別・加工図別の冶具・やといの有無と現存する冶具・やといの使い勝手の良悪並びに冶具・やといの無い機種別・加工図別のリピートについての情報を把握していると共に、それらの内容と仕上げ加工上の利便性・効率性・正確性を考えあわせた冶具・やといの作成の必要性とその形状・寸法・加工内容の判断、上司への意見具申及び上司の判断結果と端材処理に基づく保存端材の寸法・形状に応じた冶具・やといの材料の判断、冶具・やといの作成・作成依頼ができる
8 仕上げ 36 BT
/
66
作業段取り知識的確な作業段取りのために、自己の担当する加工工程別・加工内容別の概算作業時間・期間を知っていると共に、他の工程別の概算作業時間・期間及び外注作業期間についての情報収集ができる
  3 8  CT
/
87
作業段取り~2仕上げ加工に使用する機器別の加工目的・作業精度及び狂いの出方の癖並びに各担当者の現使用機器とその加工内容・要求精度を把握していると共に、それらの内容と図面読み取りに基づく手元にある図面の加工内容・要求精度・納期・加工数量と作業段取り知識に基づく概算作業時間を考え合わせた使用機器の選択及び使用機器の変更・交換、作業順序の変更ができる
10   39 D1
/
151


作業担当提案加工上の加工特性・限界加工寸法・加工精度を把握していると共に、その内容と図面読み取りに基づく材料の種類・規格、加工内容・加工形状・加工寸法・加工図別の加工個所とその個所に応じた要求精度と図面読み取りに基づく加工可否とを考え合わせた加工作業担当提案ができる

 

⒋の2

   
YI  
さ ん   
職務価値ポイント   
107
レベル区分       
 
          C
MKレベル


         
T
     
執務態度区分
 B
 
 
     
職務格付
CTB
   
     
職務算定ポイント
250
職務等級
        
     J4
 

5. 等級格付け仕上げ表 担当 YIさん全評価のまとめ

 


 

Y Iさんの等級格付け計算書 格付けチャート

 

                                                              以上  
   

 

 

改定NO.2 仕事で給与決定が簡単



仕事で給与決定」する。
ま仕事の評価が必要。仕事を”集め、
その内容を明確化、これによって、 仕事を評価し、給与決定ができる。

1.給与評価のプロセス
以下、文脈から赤は目的青は手段紫は結果 を表す。
 
事例 関連職能名 職能NO 課業点 職務遂行能力(仕事の3分割)
〜のために 〜によって 〜ができる

制作一般 6 D1
/
151
指導下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる。  
2 制作共通 C1
/
115
作業指示工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、その内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる
2.評価の事例1と事例2。について、

事評価根幹をなすノウハウチャートを使った仕事評価の実際例を見て、その評価方法の事例を参考に解説を行うことから始める 
 
第1表ノウハウチャートは、下表のように(縦)マネジメント・ノウハウ(MK)とテクニカル・ノウハウ(TK)の3つの表からできている。                  
 

ノウハウチャート

                                                                テクニカル・ノウハウ(TK)
マネジメント・ノウハウ(MK) T 課業 1特定 2 同質  3 異質      L 完全に定型的                         LT/30   L1/50     L2/60      L3/87      
A 単純な作業(基本的ノウハウ)      AT/50   AI/68      A2/87     A3/115     
B 標準化された(基本的手続き)      BT/65      B1/87    B2/113    B3/151    
C 業務上の熟練                                  CT/87      C1/115   C2/151   C3/200    
D 高度な実務上熟練                         DT/115    D1/151   D2/200   D3/350    
E 理論的専門知識                           ET/151    E1/200   E2/265   E3/350

第2表 テクニカル・ノウハウ(TK)
次の内容からできている


L(完全に定量的) 業務遂行上必要不可欠な基礎的稼業
A(単純な作業・基本的ノウハウ) 2ー3年の経験で身につく能力・課業
B(標準化された・初級的手続き) 一定のルールを身に付ける必要な課業
C(実務上の熟練) 10年以上の経験からの能力に基づく課業  
D(高度な実務上の熟練) 管理者一歩手前で必要な能力に基づく課業
E(理論的専門知識と熟練) 10年以上の経験からの能力に基づく第3表 
第3表  マネジメント・ノウハウ表(MK)
次の内容からできている

 T, 個人もしくはプロジェクトの中で完結する。1.
 1.部門内での交渉・折衝・調整が必要な課業。
 2.他部門ないし外部 との交渉・折衝・調整が必要な課業・管理職がすべき課業 
 3.自・部門と同時に他部門との交渉・折衝・調整が必要な課業・管理職が担当するレベル

事例1での課業点はD1/115で職務遂行能力の指導にあたる。
指導下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる。    
(1)ノウハウチャート評価
マネジメント・ノウハウ評価は
 D1/151になる。
D は「高度な実務上の熟練:管理者一歩手前の段階で必要な能力に基づく課業」にあたり、
 ・テクニカル・ノウハウでの評価は:
1 は 「特定は個人もしくはプロジェクトの中で完結する」

事例2
作業指示)工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、その内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる。
(2)ノウハウチャートによる評価
・マネジメント・ノウハウ評価では (業務上の熟練 )
C1/115になる。
・テクニカル・マネジメント評価は: 
C
業務上の熟練:管理者一歩手前で必要な能力に基づく課業 」
・マネジメント・ノウハウ評価は:
1  「10年以上の経験からの能力に基づく課業マネジメントノウハウ 」 
3.ノウハウチャートの仕組み
このノウハウチャートは
縦軸:テクニカル・ノウハウ(TK)
横軸:マネジメント・ノウハウ(MK)
との2つを組み合わせたもの

4.職務遂行能力(仕事の3分割)
①目的:〜のために
②手段:〜によって
③結果:〜ができる

4-1 仕事作成・評価 社員YIさんの事例

 

 

 

 

 

 

 

関連職能名 職能NO 課業点

職務遂行能力(仕事の3分割)
〜のために 〜によって 〜ができる


 
制作一般 6 D
/
151
指導下級者の業務に関する知識・技能の水準及び性格の特徴を熟知していると共に、本人の経験・能力に応じた教育・指導方法の策定とその推進ができる  
2 制作共通 C1
/
115
作業指示工場内の加工作業に伴う条件設定・作業内容に関する適正条件・内容の判断、組み立て・調整上発生した不具合についての対応策(改良点・修正点)の立案ができると共に、の内容に基づく指示事項・注意事項・アドバイス内容の見極め及びその内容についての上司への報告・意見具申が適時にできる
3 仕上げ 16 BT
/
66
図面読み取り-2図面読み取りに基づく材料の種類・規格、加工内容・加工形状・加工寸法・加工工数・加工数量・加工図別の加工個所とその個所に応じた要求精度と図面知識に基づく自己の担当する工程(切断・ミーリングなどの仕上げ工程)別の作業可能な形状・寸法・精度の範囲を比較した上での加工可否の判断ができると共に、その内容に応じた上司への報告が即座にできる
4 仕上げ 17 B2
/
115
図面・設計提案正確且つ効率的な組み立て作業のために、図面の表現方法・設計内容・図面の種類についての問題点の抽出ができると共に、その問題点について作業遂行上発見した対応策についての提案・打ち合わせ及び設計担当者との意見交換ができる
5 仕上げ 25 CT
/
87
フライス加工-4図面読み取りに基づく手元にある図面の加工内容・要求精度に応じたフライス加工(ミーリング・ボーリング)の種類と使用機器(バッジ・エンドミル・ボーリング)・使用刃・使用冶具・使用やといの見極めができると共に、ケガキ・ポンチ内容と図面記載内容の通りの外形加工・後加工ができる
6 仕上げ 34 B2
/
115
機器管理自己の使用する機器(ケガキ・ポンチ・フライス盤をはじめとした仕上げ加工に関わる機器)の不調時の連絡先・担当者を知っていると共に、自己の使用する機器の不調状態の把握及びその内容に応じた適時な連絡・報告と連絡先・担当者への的確な状況説明ができる
7 仕上げ 35 C1
/
115
治具・やとい作成自社で所有している仕上げ加工に関わる機種別・加工図別の冶具・やといの有無と現存する冶具・やといの使い勝手の良悪並びに冶具・やといの無い機種別・加工図別のリピートについての情報を把握していると共に、それらの内容と仕上げ加工上の利便性・効率性・正確性を考えあわせた冶具・やといの作成の必要性とその形状・寸法・加工内容の判断、上司への意見具申及び上司の判断結果と端材処理に基づく保存端材の寸法・形状に応じた冶具・やといの材料の判断、冶具・やといの作成・作成依頼ができる
8 仕上げ 36 BT
/
66
作業段取り知識的確な作業段取りのために、自己の担当する加工工程別・加工内容別の概算作業時間・期間を知っていると共に、他の工程別の概算作業時間・期間及び外注作業期間についての情報収集ができる
  3 8  CT
/
87
作業段取り~2仕上げ加工に使用する機器別の加工目的・作業精度及び狂いの出方の癖並びに各担当者の現使用機器とその加工内容・要求精度を把握していると共に、それらの内容と図面読み取りに基づく手元にある図面の加工内容・要求精度・納期・加工数量と作業段取り知識に基づく概算作業時間を考え合わせた使用機器の選択及び使用機器の変更・交換、作業順序の変更ができる
10   39 D1
/
151


作業担当提案加工上の加工特性・限界加工寸法・加工精度を把握していると共に、その内容と図面読み取りに基づく材料の種類・規格、加工内容・加工形状・加工寸法・加工図別の加工個所とその個所に応じた要求精度と図面読み取りに基づく加工可否とを考え合わせた加工作業担当提案ができる

 

 

4~2

   
YI  
さ ん   
職務価値ポイント   
107
レベル区分       
 
          C
MKレベル


         
T
     
執務態度区分
 B
 
 
     
職務格付

CTB

   
     
職務算定ポイント
250
職務等級
        
     J4
 

5. 等級格付け仕上げ表 担当 YIさん全評価のまとめ


Y Iさんの等級格付け計算書 格付けチャート

                                                              以上  
 

経 歴

[Ⅰ]マツダ㈱での経歴:
①(1960~71)マツダ(株)入社後、国内販売や輸出部
②(1972~75) マツダモータースオブカナダ代表者(伊藤忠合弁デストリビュター出向)
③(1976~82)㈱マツダオート旭川(直系販社)出向代表者
④(1983~86)マツダ(株)本社―教育訓練部長
⑤(1987~94)㈱信濃マツダ(直系販社)出向代表者
⑥(1995~97) ㈱オートラマ出向常任監査役(Ford日本ディストリビューター)
[2] 給与改革による企業再生と支援活動
 ●経営者として
①1972〜75Mazda Motors of Canada 代表者vp:ニクソン・ドルショックと産油国発オイル・ショック(1次・2次)/財務危機を体験。
②㈱マツダオート旭川(120名):「給与改革→会社再生」労務管理北海道センター伊藤要氏の指導を受ける。
③1987~94㈱信濃マツダ代表者:社員480名:バブル崩壊、新たな企業経営戦略を探る。「給与改革→戦略展開」を確信
 ●hrm-tokyo.comとして・・活動を開始
①1997~99:(株)フォードカスミに「職能給」作成・導入、フォロー契約
②2001~02:(株)若狭光学研究所に「仕事で給与決定」によ「給与制度」を開発・導入・フォロー契約、
③2005~2008 :スイスINCOME社製"Process Designer"(Petri net方式+database Oracle)と提携、同社の支援を受け、
Workfllowによる給与制度作成・導入のプロセス化の開発・導入を試みる。
 途中で導入を中止(INCOMEの日本語対応問題発生のため)。
④2009~:「仕事で給与決定」の作成プロセスを簡素化、3つのステップに
 (1)分析→(2)選択→(3)等級格付け「仕事で給与決定」開発を始める。
 http://hrm-tokyo.com
 http://nobuhirosoga2.blogspot.jp/

以上

ワークフロー:課業(仕事)提出~個人等級格付け

 仕事で経営を変える 

簡易「 仕事で給与決定」Workflow:メンバvsコンサルタント・モデル
メンバ             ・コンサル課業提出   ・メンバー
職能要件書作成→職務分類表作成 → 個人等級格付け

1.ワークフロー    画面拡大 → 画面をクリック

2.メンバ課業提出: スプレッドシートForm書き込み、送信
画面拡大 → 画面をクリック

3.職能要件書作成:FORMによる受信(下表)を基にして、コンサルタント中心にメンバーが分析を行い一つ一つの「仕事「にまとめていく。
画面拡大 → 画面をクリック

4.職務分類表作成:コンサル中心にメンバーで一つ一つの仕事ごとを評価していく          画面拡大 → 画面をクリック

・ノウハウチャートを使って仕事を評価し、それをランク付けする。

・AT~LTなどのように、それぞれの仕事がランクが付けられる


5.個人等級格付け申請:

・格付けチャートを使って仕事一個一個のポイントを読み取る。
        画面拡大 → 画面をクリック

・上表から今年の仕事10個(うち3個まで新規OK)選択、ポイントを読み取る。

・格付けチャートを使って自身の等級計算をし、申請を行い、個人の職務等級を決定する。       画面拡大 → 画面をクリック

原体験 仕事で給与決定

原体験・・・仕事で給与決定の始まり

賃上げ交渉(対組合)から筆者の社長業がスタート。
交渉といっても、組合側は上部団体の指示・決定をまち、
議論をはじめても互いにかみあわなかった。
従業員は途方に暮れるしかなかった。
 
筆者は、弥富賢之著「合理的賃金の決め方」・・・当時(株)本田技研工業に導入で知られていた・・・を読んではいた。
・しかし、実践を通して徹底した学習を必要としていた。
・賃金について組合や会社幹部もまた、筆者同様何も知らないに等かった。
・そんな時、偶然、街の商工会議所の講習会で「給与は仕事で決める」の話を聞く機会が出来た。
・この問題を根本的に解決するには、「仕事で給与決定する」・・・。
・これしかない!! と瞬間ひらめいた。
・これが、その後、経営者として取り組む「仕事で給与決定・経営を変える」の、すべての始まりだった。
 
さっそく
社員一人ひとりから彼らがやっている仕事一つひとつ聞き出していった。
・職務遂行能力や執務態度にまとめ、文章一つひとつを
経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げていく
・間違いがないか、みんなで検証する
・この仕事を使って、一人ひとりの給与が決まってくるからだ!!
・もはや燎原に放たれた火のごとく、この企てが広がっていくのを、誰にもとめることはできなくなっていた。
給与決定の問題は、これで決着、社員や組合との関係は一変してしまった。
 
提言1
仕事の作成方法の革新!!

 

・「仕事とは、こういうものだ」と決め付けられない。
・「太郎さんも、次郎さんも、花子さんもみんなそれぞれやっている仕事とはこうだ」
・このほうが、より身近で、なじみが深く、何よりもわかりやすい。
・こうして、何よりも個人個人の自覚を引き出し、
・そこに個人の意志を入れることができる。
・自覚・意志はともに創造のもとからだ。
・役割責任やコンピテンシーは、その人の仕事でなくて、世間一般の事例を使って作成しているに過ぎない。
・果たしてそれで、個人の自覚や意志が引き出せるだろうか?

西田幾多郎は、デカルトの「我思う、ゆえに我あり」
ではなく「我行為するゆえにわれあり」(西田)と言っている。すなわち、「思う」はすでに「行為」だからだ・・・と。
提言2
この流れを、ワークフローを使って描いたら、「仕事で給与決定」はどうなるか?
社員一人ひとりから・・・仕事一つひとつ聞き出す1.社員一人一人がM1課業を提出、社内でまとめ役(コンサルタント)を選任、
⒉.彼らを中心に仕事を分析、評価してC1 職能要件書やC2 職務分類表に纏めさせる。
⒊ 社員は、出来上がった職務分類表から自分の仕事10個を選び、
⒋.自分の等級を計算し、M2個人等級格付け計算申請書を上司に送信する・・・これで「仕事で給与作成」のプロセスは終了。
画像拡大:画像クリック‼︎
⒌.最後に社員、管理職、組合執行部も参加する二日がかりの全体会議で読み上げ・・・個人と全体による検証が必要だ。
 
以上

なぜ「仕事で給与決定」なのか?

それは社員が自から給与決定に参画できるだからだ‼︎

給与は何によって決めるのか?
自分たちの「仕事で決める」のだ。
社員達は、自分の仕事10個を書き出し、それぞれの仕事の大きさ(価値)を評価し、等級を決め、これで、自からの給与が決まる。社員にとって、これほど厳しい選択は、ほかにはない・・・。

仕事で給与定」のプロセス

社員から自身の仕事を提出させ、

①仕事を明確にする:社員が職場ごとに集まり、自分の仕事を互いに発表、

②壁に貼った模造紙に書き出して、参加者全員でデイスカスし、個人で一人10個の仕事を文書にして、まとめていく。

③個々の仕事を (A) 技術 (B) 管理の2面から評価し。

④自分の仕事10個を、これを総合評価して、仕事による等級格付けをする。

極めてわかりやすく、シンプルである。

社員が自身の仕事を選択し、それで給与が決まる。それは彼らにも簡単な選択ではない。

しかし、社員は、人として置かれた環境、自分の課せられた課題を自覚しいる。そして、

自からその課題解決に喜んで参加する・・・・。

                                      以上

1,990年崩溃的泡沫经济 “工资由岗位决定的”

1,990年崩溃的泡沫经济

“工资由岗位决定的”

泡沫经济的崩溃1,990年“工资由岗位决定的”

①总统面临着管理的急剧恶化,一杆杀手的相应措施,

②现场员工是在客户的变化很敏感,及时对应。 。 。 。 。

③网站是因为它已经是倡导改革“的工作确定工资”!

汽车经销商为例

改革①“在确定工资工作”…“失去的20年”避免战斗

– 90年泡沫经济崩溃的开始,打的经销商管理提出了新的汽车销售中心吧。

– 世界是,车不买,它已经改变了对于那些谁骑维修。

·公司,汽车销售直线下降,收入的支柱丢失。早在有一天,它必须要移动的收入支柱修复。

– 每个人都是这样的事返回手掌,我没想到,现在可以了。

– 因为它是卖中心向此,维修,Gagi是,熟悉我们因消费者的客户不仅在中心。

•为了弥补在新车利润的减少在开发利润,以谁已经变得疏远这个客户,

– 这不仅让来修复要求。

– 有必要做一些事情。 ……为了让你来发展我们的许多客户。

– 管理决定。在办公室工作的主任从一般转向,改为由总统亲自监督。

与销售总监给所有的授权为客户服务的领域,不仅卖,

•对于修理是要能够对自己的决定做任何事情,如果它成为我们的客户。

– 所以,很快,我站起来的一个业务总监。

– 在这里,占用客户编号4500,这家公司20%的县规模NO2的主要办公室。

– 他立刻,现场和咨询的房子,建立了自己的客户的措施,如下面,被转移到运行。

……其实,他们越,我没有什么等待着这家公司的决定。

导演谈到对于所有工作人员如下。

B.宣称,未来的办公室有你的Taikyaku般服务的所有责任,

B.办公室通过与客户关系的改进增加客户的收据的数量。

哈。 ①传达给你的客户一样,在办公室被改造成第一个系统的客户服务。

 

②今后,车辆检查,检查的预约系统的收据,

③整车销售代表直接,仓储使得从每一个客户预约。

(→销售经理的职责)

 

二。工厂优先他们的客户服务,

– 运营的收据预约系统,停止加班,消化1.5倍为止的维修号码。

– 而且,为了保证快修不像以往每人客户()你单靠。

(→责任的工厂长)

E.导演打开仓储会议(厂长组织,工厂长,前,从销售曼加)

销售组是根据接收到的仓储来预订营造“每周预约管理表”,

– 努力实现在办公室这个目标一起。由此,

– 所有的收据号码消化时间,实现无加班费。

要。此外分包目的地的要求,我在预约收货合作。

②因此,从下面的开发利润月份,同比增长15%,达

令人吃惊的结果的导演都在涨,即使它再持续18个月。到其他办公这是流传……不用说了。

这家公司,将是生存的秋天“失去的20年”的危机就开始与泡沫经济中的员工谁别出心裁的崩溃。

即使是新车在雷曼兄弟倒闭前几年30%的跌幅,已成为直到利润放了出来。

客户,员工,管理,电源一体的公司,还是会从任何地方进来

而地球是打开电源到太阳产生的,没有那么只能说……这都转向在电力创建工作和社会的我们生活在其中。